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はじめに |
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I) 診断 |
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過去の業績： 統計資料 |
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過去の業績： 分析および可能性 |
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II)
リバイバルプラン |
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策定方法 |
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主な内容 |
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効果 |
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III) 必達目標 |
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まとめ |
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3月27日: ルノーとの資本提携に調印 |
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5月28日: 資本受入完了 |
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6月25日: 株主総会が取締役を選出 |
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6月25日: 取締役会がCEO, COO, EVP, SVPを任命 |
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7月 1日:
新組織始動 |
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9月 1日: 17
人のルノー管理職が日産に赴任 |
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10月18日: リバイバルプラン発表 |
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はじめに |
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I) 診断 |
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過去の業績： 統計資料 |
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過去の業績： 分析および契機 |
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II)
リバイバルプラン |
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策定手法 |
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主な内容 |
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効果 |
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III)
必達目標 |
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まとめ |
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はじめに |
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I) 診断 |
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過去の業績： 統計資料 |
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過去の業績： 分析および可能性 |
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II)
リバイバルプラン |
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策定手法 |
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主な内容 |
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効果 |
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III)
必達目標 |
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まとめ |
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過去の業績不振の原因： |
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1) 利益追求の不徹底 |
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2) 顧客指向性の不足 |
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3) 機能、地域、職位横断型業務の不足 |
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4) 危機意識の欠如 |
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5) 共有ビジョンや共通の長期計画の欠如 |
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→再生の可能性大 |
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日産再生に向けての強固な基盤 |
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国際的な認知と海外展開 |
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世界最先端の生産技術 |
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特定分野での世界最高レベルの先進技術 |
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ルノーとの提携 |
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優秀な人材 |
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はじめに |
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I) 診断 |
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過去の業績： 統計資料 |
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過去の業績： 分析および可能性 |
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II)
リバイバルプラン |
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策定方法 |
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主な内容 |
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効果 |
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III) 必達目標 |
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まとめ |
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策定方法： |
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9つのCFT（Cross Functional Team) |
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7月5日のエグゼクティブコミティにて決定 |
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事業の発展 ¦ 販売・マーケティング |
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購買 ¦ 一般管理費 |
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製造 ¦ 財務コスト |
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研究開発 ¦ 車種削減 |
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組織と意志決定プロセス |
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策定： |
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日・米・欧の200名が直接関与 |
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2,000件のアイデアを検証 |
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400件のアイデアをエグゼクティブコミティに提案 |
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10月18日の取締役会にて承認 |
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はじめに |
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I) 診断 |
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過去の業績： 統計資料 |
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過去の業績： 分析および可能性 |
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II)
リバイバルプラン |
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策定方法 |
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主な内容 |
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効果 |
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III)
必達目標 |
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まとめ |
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車両/パワートレインの開発期間 |
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受注から納車までの期間 |
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新車発売時期の地域間較差 |
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目標： 利益ある成長 |
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活動： |
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新商品の投入 |
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自動車関連事業の展開 |
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ブランドアイデンティティの確立と強化 |
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リードタイムの短縮 |
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ルノーとの提携 |
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目標： 3年間で20%のコスト削減（およびその早期実現） |
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活動： |
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部品・素材の集中購買化 |
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グローバル購買戦略にサービスを含める |
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サプライヤー数の削減 |
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車両組立工場閉鎖： 日程： |
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村山工場 2001年3月 |
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日産車体京都工場 2001年3月 |
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愛知機械港工場 2001年3月 |
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ユニット工場閉鎖： 日程： |
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久里浜工場 2002年3月 |
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九州ユニット工場 2002年3月 |
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目標： 最適生産効率／最適コストの達成 |
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活動： |
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車両組立・ユニット生産能力の削減 |
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生産組織の合理化・簡素化 |
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目標： 最適生産効率／最適コストの達成 |
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活動 |
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車両組立・ユニット生産能力の削減 |
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生産組織の合理化・簡素化 |
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グローバルレベルでの管理によるコスト削減： |
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物流 m
ベストプラクティス m ベンチマーキング |
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F.M.S.（Flexible
Manufacturing System)の採用拡大 |
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目標 : 販売費および一般管理費の20%削減 |
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活動 : |
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ブランドパワーの向上によるインセンティブの削減 |
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グローバル化による広告費の削減 |
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販売網のスリム化 |
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販売網のスリム化 |
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国内販売網の再編 |
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子会社ディーラー数の20%削減 |
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営業所数の10%削減 |
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営業時間の延長 |
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ビジネスセンターの設置（バックオフィスの統合) |
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北米リージョナル組織のスリム化 |
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リージョナルオフィスのスリム化 |
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欧州ディーラー網の再編 |
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ルノーとの提携による共通ハブおよびバックオフィスの設置 |
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Ｅ−ビジネス分野でのカーポイントとの提携 |
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目標 : 販売費および一般管理費の20%削減 |
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活動 : |
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ブランドパワーの向上によるインセンティブの削減 |
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グローバル化による広告費の削減 |
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販売網のスリム化 |
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固定費の削減 |
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目標 ： 財務管理の強化 |
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財務コストの削減 |
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活動 ： |
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グローバルレベルでの財務業務の集中化 |
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グローバル財務管理 /リスクマネージメントの実現 |
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グローバルレベルでの会計、資金、キャッシュ管理の構築 |
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戦略的な株式保有の取りやめ |
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不動産、有価証券および自動車関連以外の資産の売却 |
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30%の在庫削減 |
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ルノーとの提携 |
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ノート